工業(yè)機器人、無人搬運車與工人的操作無縫銜接，一輛輛紅旗轎車按工序被組裝成型，整裝待發(fā)。這是6月4日記者在中國一汽紅旗工廠總裝車間看到的場景。2020年9月國企改革三年行動啟動以來，中國一汽加快企業(yè)數字化轉型和智能化升級步伐，產品研發(fā)周期縮減6個月，整車生產周期縮減6個月，訂單交付周期縮短25%以上。

像中國一汽這樣通過深化改革實現創(chuàng)新發(fā)展的央企還有很多。2020年9月27日，國務院國有企業(yè)改革領導小組第四次會議及全國國有企業(yè)改革三年行動動員部署電視電話會議在北京召開，正式吹響了新發(fā)展階段深化國企改革的號角。

國企改革三年行動方案實施以來，國資委黨委緊緊圍繞十個方面50項重點任務，持續(xù)加大統(tǒng)籌協(xié)調、政策創(chuàng)新、督促引導工作力度，全力以赴推動改革落實落地。中央企業(yè)高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面，各項重點任務不斷取得新成效。央企貫徹落實黨中央、國務院決策部署，深入實施國企改革三年行動，在完善中國特色現代企業(yè)制度、推動國有經濟布局優(yōu)化和結構調整、提高國有企業(yè)活力和效率等方面成績斐然，切實增強了國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力，形成了一系列可復制、可推廣的改革典型經驗，充分發(fā)揮了央企在國企改革三年行動中的表率作用。

2021年是國企改革三年行動的關鍵之年。在2021年6月4日于長春舉行的中央企業(yè)改革三年行動推進會上，國資委黨委書記、主任郝鵬發(fā)出動員令。郝鵬表示，要進一步強化責任意識，以只爭朝夕的勁頭，加大工作力度，確保改革三年行動有力有序有效推進。

1.完善現代企業(yè)制度 科學合理授權放權

堅持“兩個一以貫之”，建設中國特色現代企業(yè)制度，對于做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)具有制度性、基礎性、長期性和牽引性的重要作用。

在國企改革三年行動過程中，央企充分發(fā)揮黨委（黨組）把方向、管大局、促落實的領導作用，把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)實現制度化、規(guī)范化、程序化。中遠海運建立了黨組會、董事會、經理層權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制。重組以來，中遠海運共召開172次黨組會，討論599項議題，其中前置研究發(fā)展戰(zhàn)略、重組整合、重大收購、中長期激勵、董事會授權、三項制度改革等重大經營管理決策事項287個，充分發(fā)揮了黨組把方向、管大局、促落實的領導作用。

中國電科制定了《關于加強“三重一大”決策事項管理完善各治理主體權責關系的實施意見》，提出“三重一大”決策事項92項，將黨組（黨委）前置研究討論事項清單集中在主業(yè)布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、深化改革、重大資產處置等方面。2020年，中國電科黨組對43項重大事項進行前置研究。

央企還充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的重要作用，實現董事會應建盡建、配齊建強。中糧集團建立健全股權董事派出制度，向二級企業(yè)委派股權董事53人次，代表集團行使出資人權利，強化集團對二級企業(yè)的監(jiān)督管理。同時，中糧集團按照國資委要求，持續(xù)強化各級子企業(yè)董事會建設。目前，中糧集團下屬各級企業(yè)中董事會應建盡建比例達到95%。其中，外部董事占多數的企業(yè)戶數占比達到73%。

中國中車加強集團所屬子公司董事會建設，目前應建董事會75戶，已建67戶。同時，中國中車初步建立所屬企業(yè)外部董事隊伍，目前已向14家一級子公司共派出22名外部董事并實現外部董事占多數。

完善中國特色現代企業(yè)制度，離不開企業(yè)管理體系和管理能力現代化。在國企改革三年行動過程中，央企通過科學合理授權放權，有效發(fā)揮了各級企業(yè)的市場主體作用。中國一汽承擔著擦亮“紅旗”國車名片，改變國內豪華車市場競爭格局的重要責任。為此，中國一汽借鑒主流跨國車企做法，調整總部定位，確定總部是核心自主品牌的運營者和其他業(yè)務的戰(zhàn)略管理者，由總部直接操刀運營“紅旗”，奮力走出一條新時代自主品牌創(chuàng)新發(fā)展之路。

▲中國一汽紅旗品牌亮相2020（第十六屆）北京國際汽車展覽會

同時，中國一汽實行分類管控，通過理順總部和分子公司的管理關系，在戰(zhàn)略、產品、工程等18個領域，明確總部審批事項131項、授權分子公司事項117項，并建立健全具體行權規(guī)則，有效強化了各業(yè)務單元的市場主體功能，激發(fā)了分子公司主動扛指標、挑戰(zhàn)高目標的動力活力。 鞍鋼集團也通過授權放權，收獲了管理成效。鞍鋼集團對所屬朝陽鋼鐵實施“穿透式”放權，朝陽鋼鐵內部實施差異化精準授權，機構設置權、編制權、選人用人權、薪酬分配權、采購權等分級分類量化下放至基層廠長、工區(qū)長乃至班組長，有決策權的崗位186個，下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成為獨立市場主體，有效實現了朝陽鋼鐵效益的增長。

▲朝陽鋼鐵煉鋼廠轉爐兌鐵作業(yè)

2.促進科技自立自強 加快布局優(yōu)化和結構調整

中央企業(yè)是科技創(chuàng)新的國家隊和主力軍。國企改革三年行動啟動以來，央企緊盯企業(yè)自主創(chuàng)新深化改革，助力促進高水平科技自立自強。

中國一汽對研發(fā)模式進行了新的探索，構建了一汽、東風、兵裝（長安）央企新型創(chuàng)新聯合體，與華為、中科院、吉大等成立31家協(xié)同創(chuàng)新實驗室、5家基礎應用實驗室，實現了創(chuàng)新要素的集聚。全面創(chuàng)新驅動為“紅旗”振興插上了騰飛的翅膀，紅旗品牌銷量從2017年的4700余輛迅速躍升到2020年的20萬輛，三年多時間增長42倍，成為中國汽車產業(yè)一道亮麗風景線。

中國一重對科研管理體系進行了改革，由行政分派轉變?yōu)樽灾骺蒲?，推行課題負責人“競聘制”構建產學研相結合開放式科技創(chuàng)新體系，并建立“4451”全員全方位創(chuàng)新機制，先后攻克核電等26項關鍵核心技術，取得37項重大科技成果。近年來，中國一重研發(fā)投入年均增長32.9%，2020年同比增長76.5%，通過替代進口為國家節(jié)省資金超過1000億元。

中國中車在實踐過程中，探索出了平臺化、市場化、項目化、訂單化管理模式，有效理順各研發(fā)機構管理關系和職能定位，形成總部—國家創(chuàng)新中心、中車研究院、信息公司—國家級研發(fā)機構—協(xié)同創(chuàng)新團隊—子公司五級架構的科技創(chuàng)新體系。目前，中國中車已建成2個國家創(chuàng)新中心、12個國家級研發(fā)機構、23家國家認定技術中心、18家海外研發(fā)中心，組建7個中車協(xié)同創(chuàng)新團隊，涵蓋重大產品、關鍵系統(tǒng)、部件、關鍵材料創(chuàng)新產業(yè)鏈。

▲中車長客“復興號”中國標準動車組裝配現場

堅守主責主業(yè)，服務國家戰(zhàn)略，是中央企業(yè)的天職，只有堅持有進有退、有所為有所不為，推進布局優(yōu)化和結構調整，才能更好適應推動高質量發(fā)展、構建新發(fā)展格局的要求。三峽集團不斷優(yōu)化國有經濟布局，清潔能源與長江生態(tài)環(huán)保“兩翼齊飛”發(fā)展格局基本形成。清潔能源方面，截至2020年底，三峽集團可控權益裝機達到1.38億千瓦，其中超過95%都屬于清潔能源。長江生態(tài)環(huán)保方面，三峽集團全面參與推進長江流域水污染治理、水生態(tài)修復、水資源保護“三水共治”，實現長江經濟帶11省市業(yè)務全覆蓋，截至4月底累計落地投資額超過1500億元，并在實踐中探索形成了“三峽治水”模式。

重組為中遠海運優(yōu)化布局和調整結構提供了契機。在重組過程中，中遠海運將集團總部整合與核心主業(yè)重組一體設計、同步推動，重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、油輪、干散貨、物流、航運金融、裝備制造等七大核心業(yè)務的專業(yè)化重組以及海外網絡的重組整合工作。在此基礎上，又先后完成船員管理、教育資源等多個整合項目，累計完成20項重大專業(yè)化重組改革。通過重塑產業(yè)版圖，中遠海運在“十四五”規(guī)劃中確立了以航運、港口、物流為三大核心主業(yè)，航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創(chuàng)新為輔助的“3+4”產業(yè)集群新格局，增強了全產業(yè)鏈經營優(yōu)勢。

▲中遠海運控股的希臘比雷埃夫斯港

在國有經濟布局優(yōu)化和結構調整過程中，國有資本運營公司發(fā)揮著重要作用。在實施改革三年行動中，中國國新進一步打造完善基金投資、金融服務、股權運作、資產管理、境外投資五大板塊和央企專職外部董事服務保障一個平臺，即“5+1”業(yè)務格局。截至2021年4月底，中國國新已與近90戶央企開展了市場化業(yè)務合作，通過各類運營方式累計向央企投入超過5800億元，有效打破了資產、資金在單一央企內部循環(huán)的壁壘，初步構建起一個國有資本跨企流動、形態(tài)轉換、提高效率的重要平臺。

3.開展混合所有制改革 推動經營機制轉換

開展混合所有制改革，不能“為混而混”“一混了之”，重點是完善公司治理，關鍵要轉換經營機制。

國企改革三年行動啟動以來，央企積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革，著力引資本轉機制。三峽集團把引資本和轉機制結合起來，積極探索混改企業(yè)差異化管控。在推進重慶區(qū)域配售電混改過程中，三峽集團建立股東權利清單，對混改企業(yè)不作簡單的管理延伸和制度對接，而是通過“三會”參與管理，同時合理運用“國家特殊管理股”制度，明確所屬長江電力作為代表國家利益的特殊股東，對涉及黨的方針政策、公眾利益等少數特殊事項具有一票否決權，確保了國有資本在特定領域的控制力。

中糧集團累計推動下屬8家企業(yè)進行混改，在3家企業(yè)實施員工持股，引入約330億元外部資本、9億元員工出資。其中，中國茶葉在推進混改的同時順利實現員工持股，中糧資本在混改后順利實現上市。截至目前，中糧集團所屬17家二級企業(yè)中，已有14家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現股權多元化，放大了國有資本，完善了公司治理結構，提升了競爭力和活力。

▲中糧集團糧食倉儲

針對企業(yè)的不同情況，分類推進混改，是很多央企的操作原則。中國中車按照五類業(yè)務分類及所屬企業(yè)功能定位，堅持“一企一策”推動相關企業(yè)混改。對戰(zhàn)略性新興產業(yè)支柱業(yè)務，重點是在保證股權不低于51%的前提下，積極引入非國有資本和戰(zhàn)略投資者，著力改善發(fā)展質量，加快形成競爭引領優(yōu)勢。對處于發(fā)展初期的培育業(yè)務，將改革重點放在建立培育期風險分擔機制和市場化經營機制上，積極與非國有資本進行股權融合、戰(zhàn)略合作、資源整合。對金融服務等為主業(yè)服務的平臺業(yè)務，積極引入央企、國企進行專業(yè)化整合。

東方電氣聚焦“三新一充分一退出”領域，分類推進混改。對于發(fā)展新產業(yè)新業(yè)態(tài)新商業(yè)模式的企業(yè)，引入高匹配度戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化完善法人治理結構，促進新產業(yè)加速發(fā)展；對于處于充分競爭行業(yè)的企業(yè)，引入積極股東參與公司治理，著力深化三項制度改革，在“引戰(zhàn)”基礎上突出“轉制”，突出建立靈活高效的經營機制；對于擬退出的非優(yōu)勢存量業(yè)務，突出引入優(yōu)秀民營控股上市公司，實現混改有序退出。

▲由東方電氣承制的“華龍一號”全球首堆蒸汽發(fā)生器

4.推進三項制度改革 健全激勵約束機制

三項制度改革是國企改革需要攻堅的關鍵一環(huán)，而抓住了經理層就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”。

國企改革三年行動啟動以來，央企從經理層改起，以上率下破解三項制度改革難題。2017年，中國一汽全面啟動以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減為核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進，2.8萬余人參加競聘，1700余人進入人崗匹配中心待崗，占比6.2%。“四能”改革激發(fā)了廣大干部職工只爭朝夕、干事創(chuàng)業(yè)的精氣神，一批優(yōu)秀干部得到重用，年輕干部占比由2017年的5.1%提高到目前的24.5%，一大批優(yōu)秀人才加盟一汽事業(yè)，企業(yè)展現出進取風貌和奮進姿態(tài)。

過去五年，中國一重首創(chuàng)“兩個合同”機制，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進出問題。近兩年，在“市場化選聘、契約化管理”方面，中國一重持續(xù)加大改革創(chuàng)新力度，完不成目標收入60%、目標利潤70%的經理層自動免職，歷經兩輪“全體起立”和“拆廟壓編”，撤銷各級管理機構187個，壓縮定員編制2355人、減幅達21%，有效激發(fā)了企業(yè)活力，促進了經濟指標的全面提升，近三年利潤年均增長131%。

▲中國一重大連核電石化公司石化筒節(jié)生產場景

中糧集團全面實施任期目標責任制，重構集團各級干部的心理契約，目前經理層任期制和契約化管理的企業(yè)戶數覆蓋面已達到74%。同時，中糧集團開展干部擔當作為專項評議，強化考核結果剛性運用，2020年對各層級70余名管理人員進行了末等調整和不勝任退出。此外，中糧集團還積極探索在市場化程度較高的企業(yè)推行職業(yè)經理人制度，先后對中國茶葉等6家單位的總經理崗位開展市場化選聘，對解聘的領導人員不在集團內部安排崗位，真正做到“不兜底”。

強化正向激勵，完善市場化薪酬分配機制，靈活開展多種方式的中長期激勵，是國有企業(yè)激發(fā)活力、提高效率的重要舉措。中遠海運全面放開改革工具包，靈活開展中長期激勵。比如，中遠海運所屬寧波中遠海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混合所有制改革，優(yōu)化股權企業(yè)股權，創(chuàng)新經營機制，員工積極性顯著增強，企業(yè)效益穩(wěn)步增長。目前，中遠海運除新并入企業(yè)外，實現了上市公司股權激勵全覆蓋，其中8家上市公司實施股票期權，1家實施股票增值權，1家實施限制性股票，國家政策允許的三種股權激勵方式，中遠海運均有實踐案例，累計授出股權4.6億股，合計激勵對象1342人。

中國電科系統(tǒng)實施中長期激勵。通過股權激勵、分紅激勵、員工跟投等多種激勵方式，將企業(yè)發(fā)展和個人利益緊密捆綁。截至2020年底，中國電科累計開展中長期激勵的子企業(yè)有62家，占具備條件子企業(yè)總數的44%。多種激勵方式，讓不同范圍的員工享受了改革紅利。比如，中國電科實施上市公司股權激勵的5家，累計激勵11925人次，實施科技型企業(yè)股權激勵或分紅激勵的55家，累計激勵14132人，實施員工持股的86家，持股人數15315人。

▲中國電科所屬太極集團承擔了“國家體育館2022冬奧改造智能化系統(tǒng)咨詢設計”項目

五礦集團也綜合運用國資委已出臺的中長期激勵政策工具，推動子企業(yè)改革激勵邁出實質步伐。五礦集團所屬中鎢高新通過限制性股票方式對143位高管人員和骨干員工給予激勵，授予不超過總股本2.14%的上市公司股票。中冶南方、中冶賽迪、中國恩菲分別形成科技型企業(yè)崗位分紅激勵方案。中冶賽迪信息實施混改，引入建龍鋼鐵、清控銀杏、雙百基金等積極股東，同步實施骨干員工持股，151名骨干員工現金出資7090萬持股約27.5%。

5.繼續(xù)深化國企改革三年行動 促進央企高質量發(fā)展

國企改革三年行動啟動以來，國資委黨委堅決落實黨中央、國務院部署要求，圍繞三年行動方案十方面50條重點任務，持續(xù)加大政策創(chuàng)新、統(tǒng)籌協(xié)調、督促督辦、宣傳引導工作力度，建立“月例會、季綜合、半年報、年總結”工作機制，推動落實落地。

各中央企業(yè)高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，切實把實施三年行動作為重大政治任務抓緊抓實，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面。

在中央企業(yè)改革三年行動推進會上，國資委黨委書記、郝鵬在發(fā)言中介紹說，目前，中央企業(yè)集團層面100%制定黨委（黨組）討論前置事項清單，重要子企業(yè)完成率達到95.5%，93.8%的子企業(yè)實現了董事會應建盡建，其中6成以上實現了外部董事占多數。全員績效考核覆蓋率已達98.2%，所屬單位累計實施了500多個中長期激勵方案。研發(fā)投入強度穩(wěn)步提升，科技創(chuàng)新取得重大突破。剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題基本完成，進入收官階段。

“實踐充分證明，黨中央關于深化國有企業(yè)改革的重大決策是完全正確的，國企改革三年行動方案是系統(tǒng)的、科學的、務實的、管用的。”郝鵬說。

2021年是三年行動的攻堅之年、關鍵之年。總體而言，央企改革三年行動的各項工作都取得了明顯進展，但對標黨中央、國務院的部署要求，對表時間、任務的工作要求，還需要把改革抓得更緊，很多工作還要往深里做。

“要總結工作成效，推廣改革經驗，以典型示范帶動改革深化，進一步抓緊抓實改革三年行動，更好促進中央企業(yè)高質量發(fā)展，加快建設世界一流企業(yè)，為全面建設社會主義現代化國家作出更大貢獻。”郝鵬說。